目前分類:財經企管 (41)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

許世明》走火入魔的白色巨塔

離職風波 長庚急診醫:完美落幕
圖為台北長庚急診。中央社記者鄭傑文攝 106年7月3日

近日長庚醫院的風波頗值得醫界省思。長久以來,台灣許多醫院的管理僅是個手段,其實是為了收入贏虧。大部分的醫院根本就沒有績效管理,只有績效考核,卻認為這就是績效管理的全貌;尤其是在KPI(關鍵績效指標)等工具被引入之後,更經常流於考核的程序、工具和手段,而忘了目的。績效考核,不應僅限於醫院個別部門業績,也不應因服務收入牽扯到醫師個人升遷。

 

績效的定義不應只看收入盈虧。醫院主事者應該了解績效管理之核心價值與目標,要重視部屬適才適所,並幫助部屬潛能最大化,同時也讓大小醫師更關注提升自己,以符合醫院未來的需要。這樣才能人盡其才,充分發揮企業的能力和潛力。

包括醫師等知識工作者,更重視個人的自主性,他們不喜歡被控制。醫院管理者應該重視如何創造良好的情境和生態環境,能激勵所有醫生、護士和醫事人員的主動性和積極性,自動自發地投入工作。最能直接影響績效的關鍵因素在於:讓每個醫護人員每天都有機會做他最擅長的工作,發揮他們原先投入這個行業的使命與天職,讓大家能夠樂在其中的工作。

醫院裡頭充滿各種不同性質的醫療服務部門,有的是在第一線直接面對病患,但更多的是創造優質醫療品質的支援部門。各部門要能各展其才、各盡所能,來促成最佳的醫療品質。在管理上,各部門都可以是一對多或多元體的戰略合作夥伴關係,以推動整體醫療機構的發展。

包括急診科、病理、影像、麻醉或甚至小兒科、產科可能都不是賺錢單位。在績效管理上,絕對不能用一個僵硬的工廠生產線的管理方式以偏概全。

美國梅約醫學中心的薪資待遇並非齊頭式,也非以績效來評估,他們給的薪資是以美國各頂尖醫院該部門平均的薪資,而且大約都在這個領域行業平均的前15%。當你光榮地被聘請到梅約醫學中心,不用績效去監督,每位醫師都會戰戰兢兢在他的崗位竭盡所能為病患服務。

醫院管理者要相信自己的能力,要以德服人,醫師才會盡其所能做好醫療本業,也會愛護這個醫院。醫院經營者常把以「病患為中心」的口號掛在嘴邊。重點是醫師若不保持一個終身學習的態度,不時時努力精進自己的專業知識與技術,而有虧於照顧病患的職責時,就沒有做到視病猶親,以病患為中心的神聖使命。

(作者為前台大醫院副院長)

大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

大老闆的「專心術」

    尹衍樑、郝龍斌
    潤泰集團總裁尹衍樑﹙右﹚與前台北市長郝龍斌(左)。(資料照/洪錫龍攝)

    偶然的一次機會,我參加了潤泰集團的「工程規劃會」,那是由集團總裁尹衍樑親自主持,討論目前正在進行中所有建案的會議。

    開會時間還不到,會議室已坐滿了人,包括討論案中尹贊助的一所大學圖書館的校長、潤泰集團下規劃設計、營造、建材等相關企業的董事長、總經理、年輕幹部、同仁等等,眾人有一搭沒一搭地寒喧,待總裁準時進場入座,負責簡報的同仁很快就議案順序開始進行一頁頁的簡報,包括工程平面圖、立面圖、3D立體圖、各種空間管線配置圖等等。我坐在尹衍樑的右後方,只看得見他發亮的後腦勺,但可以感受他的聚精會神,因為他對於每一頁圖都提出許多問題:管線的位置?備用電力是否足夠?甚至是否能應付未來數十年的大旱?

    尹衍樑邊聽、邊隨時用光筆點出圖面上他想進一步探究之處,每當他提出疑問,簡報的年輕同仁都能很快回應,顯然他們也都做了充足準備;然而,圖面上雖是工程單位規劃多時的結果,但尹似乎總能提出不同於現行規劃、而且更細緻,更為使用者著想的觀點,讓下屬們立時陷入短暫的沉默,然後承認,的確可以依總裁的意見重新設計、施工。

    當天尹因為感冒,帶著口罩開會,音量有些微弱,他說話的口吻極其客氣,所提出的問題或要求一定都是:「我建議….,我建議….」,保持對同仁的尊重,但他的「建議」卻都是一針見血、又具遠見,讓人見識到這位曾獲多項工程專利、樂在創新研發者的權威。

    過去從報導中得知潤泰集團每周都要開這樣的「工程規劃會」和「創新會議」,前者為討論並確認所有正在進行中的工程進度和品質,後者是潤泰多年來能不斷研發出各種創新工法、在業界保持領先地位的動能來源。我參加的「工程規劃會」,一案接一案,仔細討論下來,怕要開整個上午才會結束,每個案子都是大工程,細節又極其繁複,門外漢的我,一個不留意恍神就漏掉好些重點,這讓我想起過去在市府服務時,和郝市長一起開的「幕僚會議」。

    郝市長的「幕僚會議」在早上七點半舉行,議程都是屬於「府級」,也就是跨多個局處、極重要、且可能具爭議性的事項,內容不但包羅萬象,也都有漫長的歷史脈絡,過去不同時空背景、不同法令規範造成今日的局面,讓市長可能需要重新定奪,因此都不會是容易的決定。

    會議時只見郝市長專心聆聽、邊振筆疾書,將重點記在小筆記本中;他非常尊重各局處首長的意見,總是先專注地聽、再提出問題,於充分討論後做出最後裁示,議案的方向於是明確,各局處在會後便可分頭進行應辦事項。

    這樣的晨會,我參加了整整四年,最初總是消化不良,開完經常感到頭疼,覺得一時間吸收不了那麼多資訊,也深感身為公僕責任之沉重;印象最深的是市長總是提醒「魔鬼藏在細節中」,要求首長們務必注意每一個細節,也正因為重視細節,無論會開得多久,郝市長始終全神貫注。

    參與這些會議給我最大的學習就是「專心」。

    從小我就是個注意力不容易集中的人,經常分心,常羨慕那些看似輕輕鬆鬆就拿到好成績的好學生,其實關鍵就在於他們平時上課專心、唸書專心,自然事半功倍。進入社會後更發現「專心」幾乎是所有成功者的特質。

    偶然列席尹衍樑的「工程規劃會」便見識到他的專心、堅持、追根究柢與遠見,望著尹的後腦勺,想起郝市長開「幕僚會議」專注的臉,場景與人雖大不同,但相同的是領導者過人的精力和專心致志的精神。

    要專心!我再度叮嚀自己…。

    郝龍斌、趙心屏
    前台北市長郝龍斌(右)、前台北市觀光傳播局局長趙心屏(左)。(本報系資料照片)

    本文作者為前台北市觀光傳播局局長 趙心屏。

    (中時電子報)

    大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

    不把營收放第一!星巴克風靡全球的4大秘訣

    點閱3794
      星巴克在全球70多國有2萬家門市,遠從巴西近到泰國都有駐點。(美聯社)
      星巴克在全球70多國有2萬家門市,遠從巴西近到泰國都有駐點。(美聯社)

      連鎖咖啡龍頭星巴克,在全世界擁有超過2萬家門市,先前還獲得市場調查公司評選為「2016年全球百大價值品牌榜」第21名,它的行銷方式勝過了很多國際咖啡連鎖品牌。

      《創新拿鐵》文章指出,星巴克成功的推手是創辦人兼現任CEO舒茲(Howard Schultz),他並不以營收為導向去做大公司,而是用以下四大秘訣帶領星巴克走向巔峰。

      第一、比起營收,更重視核心價值

      2008年星巴克碰上金融海嘯,股價一度重挫42%,但當時舒茲不顧營業額損失,要求星巴克全美門市暫停營業3小時,只為重新訓練員工如何製作好的咖啡;此外,公司還舉辦星巴克領袖研討會,藉此強化品牌核心價值「人與人的互動」。

      第二、主管下放權力,讓員工發揮

      星巴克最受歡迎的商品星冰樂,其實是公司一名咖啡師迪娜(Dina Campion)發想的。1993年洛杉磯異常炎熱,她發現星巴克附近的店家在販賣咖啡冰沙,便靈機一動,以此作為星冰樂產品的構想,主管認為這是一個有潛力的商品,馬上派了一組團隊來研究與開發。

      第三、與顧客互動良好

      舒茲最常對員工耳提面命的話就是:「店員給顧客的感受是最重要的,不要忘記他們可以在別的店購買更便宜的咖啡。」此外,星巴克也透過社群網站觀察顧客對產品的滿意度,進行調整,並順應科技潮流,推出行動APP。

      第四、重視「第三空間」

      舒茲強調:「星巴克不應該只是賣咖啡的地方,這樣太容易被競爭對手取代了。」他提出另一個星巴克強調的概念「第三空間」,讓星巴克成為一個除了家與辦公室外的第三個去處。為了貫徹這個理念,星巴克不僅提供免費的網路,網速更高達9.1MB/秒,是一般連鎖店的2倍。

      (中時電子報)

      文章來源:「不在意營收」的CEO,卻讓星巴克營收152億

       

       

       
       
       

      關鍵字:星巴克咖啡
      點閱3794
      我要評比
      •  
      •  
      •  
      •  
      •  
       
      9/10
       
       
       
       

      相關新聞

       
      發表意見

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      不創新,就等死!標竿企業的轉型哲學

      精華簡文

      不創新,就等死!標竿企業的轉型哲學

      圖片來源:劉國泰

       

       

      作者:嚴珮華 2016-10-25 天下雜誌609期 
       
       
        未來三年是全球企業的創新轉型關鍵期。新科技、線上消費者、產業融合……,變革一波接一波。標竿企業如台積電、鴻海、統一超,都是如何轉型創新?

       面對 資訊爆炸的年代,如何做深度的選擇,天下編輯嚴選把關,每日10則,優質 內容免費提供 >>

      「不創新,就等死!」(Innovate or die),管理學之父彼得杜拉克的名言,正註解著當下全球企業面臨的迫切危機。

      未來三年是全球企業的轉型關鍵期。

      創新經濟,是各國政府現在大力推動的政策方向。創新,更是企業在未來能否生存的關鍵。因為過去的成功方式已經不可憑恃。

      全球近半數的執行長預期,公司將在未來三年內經歷重大新轉型;八二%的執行長擔心,未來三年能否繼續獲得客戶青睞。這份由安侯建業聯合會計師事務所(KPMG)對全球領先企業一千三百位執行長所做的調查結果,令人吃驚。

      「未來三年比過去五十年重要。」七二%全球領先企業執行長下了結論,因為新科技、線上消費者、產業融合,將帶動變革,顛覆商業模式。

      例如,幾年之前,超過兩百美元的汽車導航系統(GPS)當紅,隨著智慧型手機取代了導航機,導航應用程式問世十八個月後,主要GPS製造商的股票市值蒸發了八五%。

      全球企業正面臨破壞式創新,那台灣企業呢?

      二○○五年五月,《彭博Business-week》以「台灣為什麼重要」(Why Taiwan Matters)為題,分析台灣成為世界科技供應鏈領導角色的原因。

      十年輝煌如過眼雲煙。二○一三年五月,《紐約時報》以斗大標題「In Taiwan, Lamenting a Lost Lead」,探討台灣為什麼失去產業主導權並致哀,原因僅四個字:創新不足。

      創新不足 滿街都是雞蛋水餃股

      安侯企業管理副總經理謝默生直接指出,「面對未來三年關鍵轉型期,台灣上市櫃公司如果不創新、轉型,有可能會先倒下一批。」台灣企業五六%的執行長,憂心未來三年營收,不再只以價格與成本為重,開始重視數位科技、企業轉型與創新。

      面對創新,台灣企業已無法逃避、無法偏安、更無法視而不見。「台灣滿街都是雞蛋水餃股,這絕對不是低估,這些公司未來三到五年不知該怎麼辦?」資誠永續發展服務董事長朱竹元說,台灣企業已面臨「不是變,就是死」。

      台灣專注製造,面對新科技浪潮,自動化系統、工業4.0依然是企業主津津樂道的解方,卻仍走回降低成本的老路。謝默生指出,網路發達,台灣企業創新轉型該看「客戶的客戶」(B2B2C),以客戶的需求尋找製造的創新,以客戶的價值鏈為中心,找出新的需求、服務與商業模式。

      愈是詭譎多變的環境,愈能考驗出企業主的應變能力。

      台灣製造業聞名於世,從北到南,昔日的稻田、蔗田變成了工業區,從一幢幢先進廠房,產出一批批價廉物美新產品;如今,龐大身軀,難以華麗變身,敏銳的台灣企業開始蛻變,學習如何用網路、新科技,推出新技術、新服務及新商業模式,企圖抓住三年銳變關鍵期。

      一九九四年開始,《天下雜誌》以前瞻、創新、營運績效等十大指標,在各個產業中,選出標竿企業。今年的調查報告更具意義,因為正值三年變革的關鍵期,唯有求新求變的企業,才能通過同業、專家的評選與肯定,代表這些企業,擁抱創新、積極尋路走出黑暗迷惘,迎向希望的曙光。

      今年調查的二十三個產業中,有六個產業龍頭企業換人做,分別是台灣諾華、大聯大投資控股、統一星巴克、台灣賓士、PChome及玉山商業銀行。(見表四)

      今年企業家最佩服的企業家,張忠謀、郭台銘、施崇棠名列前三。鄭崇華以積極從事社會公益,排名從前年的第七名躍至第四名。今年許文龍重新上榜。尹衍樑及徐重仁都是新入榜。

      這些企業如何變革與創新?

      台積電 以創新為核心價值

      國家代表企業台積電果然不負眾望,擔起台灣製造業的創新明燈。

      台積電今年市值已超越IBM,積極挑戰英特爾。

      台積電及董事長張忠謀,今年雙雙穩坐「最佳聲望標竿企業」及「企業家最佩服的企業家」第一名。不僅如此,台積電在標竿企業調查的十大評選指標中,每一項分數都遙遙領先,成為台灣企業標竿中的標竿。

      台積電今年更獲得湯森路透《二○一六全球創新報告》中「亞洲前十大半導體材料與製程創新企業」,以及「二○一五全球前十大半導體創新企業」大獎。

      「台積電是商業模式的創新,」張忠謀曾說,從二十年前就開始進行顛覆全球半導體產業的破壞式創新。從「虛擬晶圓廠」到「開放創新平台」,建立IC設計的生態系統。

      接著,台積電運用大數據分析自我改造,如改變晶粒排列的創新,提升晶圓良率新系統,以推進領先製程,為物聯網、人工智慧、高效能運算晶片等做好準備。

      同時,因應大數據時代來臨,台積電逐步邁向資料導向的創新,透過決策流程再造,以「人人都是決策者」,來提升決策反應的速度品質。

      台積電從商業模式、製程,到決策組織的創新,經時間的淬煉,創新的台積電像個大磁鐵,讓蘋果、英特爾、高通、聯發科、海思等彼此競敵的客戶紛紛報到。謝默生分析,台積電是製造業服務化的價值創新典範。

      鴻海 併購品牌大變身

      「改善、改革、革命」的標語高掛在鴻海富士康山東煙台廠區,說明全球製造龍頭的創新變革已開始。鴻海董事長郭台銘結合大數據、物聯網的工業4.0,展開新製造。

      除此之外,若說台積電以破壞式創新顛覆全球半導體商業模式,那鴻海則是以併購夏普、諾基亞,顛覆自己。鴻海的第三次創業,走向品牌,並以洪荒之力與夏普、阿里巴巴集團等合作,展開技術、專利應用、品牌的商業模式創新。從垂直整合、近年的水平整合,做到現在的市場整合,謝默生觀察,鴻海的品牌元年,正在整合它的最後一哩路,包括品牌夏普、諾基亞。

      政大商學院科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫認為,鴻海變身品牌,應由過去製造技術的思惟,改變為設計的思惟。因此,當日本媒體指出,鴻海集團正計劃與安謀(ARM)合作,跨入IC設計,以掌控晶片設計核心,顯示開始朝完整物聯網等生態系統發展。

      如何行銷品牌才是大挑戰。鄭至甫以宏碁之前的失敗為例,宏碁採製造權本土化、行銷權當地化,但宏碁在國際行銷權授權當地化後,卻沒有全球化組織的管理能力,以致最後重傷。

      他以花旗銀行為品牌成功案例,總部中央有明確的國際品牌策略,但授權給當地做文化內涵彈性調整,組織管理上,最後由中央監控成果。

      他認為,品牌企業能否使全球各地分公司內部的各種制度具一致性,國際組織管理系統是關鍵。過去台灣企業是有機生長,沒有經過國際組織管理的學習與歷練,建議應引進國際管理人才,以因應品牌帶來的企業國際組織成長。

      玉山銀 全面擁抱數位金融創新

      在網路與新科技的推進下,規模小的新進者更具優勢。繼一九九九年後,玉山銀行即與標竿企業無緣,但今年一進榜即搶下銀行業標竿龍頭寶座,打敗蟬聯二十年冠軍的台灣花旗銀行。

      「玉山銀行精準切入金融科技 (FinTech),成為數位創新的金融公司,」鄭至甫不意外玉山銀行奪冠。他直言,「如果不是政策桎梏,玉山銀行絕不會是今天的玉山銀行。」

      玉山銀行聚焦新興支付、數位平台及大數據行銷金融創新。在研究機構顧能(Gartner)的數位金融業務創新獎中,更奪下「亞太區最佳數位金融大獎」等三項大獎。

      什麼是大數據行銷?玉山銀行總經理黃男州解釋,以獲獎的「數據意圖資料庫」為例,以大數據分析技術,透過網頁瀏覽的點擊,了解顧客需求,分析客戶,使得過去只對VIP提供的個人金融服務,現在也提供給線上的數位顧客,做簡單、量身訂作的服務。

      玉山銀行在數位支付領域跑得更快,獨家與淘寶網合作WebATM及ATM買淘寶服務,提供消費者信任的付款新管道。此外,其數位平台以互聯網+概念打造「顧客體驗」,可在官網、網銀、行動銀行等多種通路提供整合服務。

      謝默生分析,在金融科技時代,消費者交易時並不在意金融公司背後資產有多大,更在意能否習慣使用數位介面。

      大聯大 供應鏈創新

      大聯大以合併一統台灣IC通路江山,因併購激發內部創新因子,董事長黃偉祥面對數萬品項、低毛利環境下,打造供應鏈創新。

      今年大聯大投資控股拿下資訊通路業的龍頭。大聯大是由合併世平、品佳、詮鼎、友尚集團而成,現以二五%市佔率,居亞太半導體通路龍頭。

      大聯大董事長黃偉祥說,一個客戶有上千個品項、上千個交期,但大聯大用專業將供應商對接的「B2Bi」(不同企業間的資訊整合)幫客戶除錯,做最佳下單點、培養最適數量配置決策能力。

      面對數萬個零件交易商的大聯大,轉手貿易的淨利率只是「茅山道士」(毛利率三%到四%),代表庫存、出貨絕不容有任何閒置資源,須以電子化資訊系統控管,找出並消除浪費。鄭至甫認為,大聯大做到了供應鏈創新。

      統一集團 服務創新大贏家

      統一星巴克以連鎖咖啡品牌,開創獨立咖啡館文化。

      統一集團是今年標竿的大贏家,統一超商重新入榜,奪得「最佳聲望標竿企業」第七名,統一企業為食品業龍頭,統一星巴克更擠下晶華國際酒店,成為觀光餐飲業第一名。

      統一超商的創新來自於發掘消費者的內在需求。總經理陳瑞堂以徹底的顧客導向,快速地虛實整合,以ibon貫穿線上線下的服務需求,推動下載ibon app成為繳費和交通票務等平台創新服務。去年,統一超商合併獲利與營收創歷史新高,更入榜《Forbes》「二○一五全球領導企業兩千強」。

      統一星巴克以連鎖咖啡品牌,開創獨立咖啡館文化,並引進台灣在地茶等,從咖啡中創造星巴克的飲茶文化。

      台灣賓士 創新客製化服務

      台灣賓士推出不同客製化服務創新。

      台灣賓士今年擊敗了和泰汽車,拿下汽車銷售服務業的龍頭。台灣賓士秉持「買車只是一時,服務更重要」,打造線上預約服務,更推出不同廠區客製化服務創新。

      企業如何創新?創新看似遠不可及,或許近在咫尺。

      資誠永續發展服務董事長朱竹元以光碟片公司國碩為例,當年受隨身碟取代光碟片的影響,導致國碩業績一落千丈,股價一度達一.六五元。合夥人之一陳繼仁,被迫尋求轉型,成立子公司碩禾。清大材料博士的他,從自己的專業材料下手,找出太陽能供應鏈最弱的部份,決定研發太陽能電池導電漿,結果一炮而紅,現已為全球第二大,是母以子貴的成功案例。

      創新也可能是同中求異。同樣的產品、服務與客戶,但顛覆過去。如商業模式創新的台積電,或金融創新的玉山銀行,不論產品、流程、商業模式、數位轉型,都是企業創新的新藍海。

      如何打造一個讓員工及主管創新的機制,才是未來最關鍵的管理議題。

      不創新,就等死!台灣企業面對未來關鍵三年,誰能創新,誰就是下一個標竿企業。(英文版請見english.cw.com.tw;10/31 The China Post)

      如何選出2016年台灣最佳聲望標竿企業?

      本年度「台灣最佳聲望標竿企業調查」(以下簡稱「標竿企業調查」),係依《天下雜誌》2016年兩千大企業的行業分類標準,篩選出影響台灣產業趨勢及具新興發展前景之23大產業。

      各行業受評企業名單,係以營收規模排行為原則,惟經營虧損與重大形象爭議者,不在受評之列。循此原則,2016年從23大產業中,共挑選出223家受評企業,接受「同業」與「專家」針對前瞻能力、創新能力、人才培育等十項指標進行評選,再依指標平均得分進行排名。

      互評之同業名單,取自《天下雜誌》兩千大調查資料庫;專家評審則是邀請銀行、證券、投顧、投信、會計師、研究機構與學界等領域之專業人士進行評選,為擴大專家參與,今年首度納入全台EMBA師生及校友擔任專業評選人,因其對各行業有著實務經驗及長期觀察,更能有精闢見解。

      企業家最佩服的企業家調查,由此次接受同業互評調查的企業家,進行開放性評選,共回收875份問卷。

      調查期間從8月22日至9月23日,扣除拒絕者,共發出問卷6,289份,有效回收1,551份,其中同業997份,專家554份,回收率為24.7%。

      (調查執行:熊毅晰、蘇碧婷)

      ● 更多內容,請見天下雜誌 609期《台積電怎麼贏?》 >>

      photo

      關鍵字:

      文章下載

      PDF下載付費閱讀

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      上任後將善用VR 唐鳳:政府應具備建立共識的能力

      2016-09-09 19:00 聯合報 記者馮靖惠╱即時報導

      將接任數位政委的唐鳳。 圖/親子天下提供

      將接任數位政委的唐鳳。 圖/親子天下提供

       

      將接任數位政委的唐鳳,今天下午以「從奇點到眾點」為題,發表了一篇網誌,討論「VR」(虛擬實境)。唐鳳寫道,VR解消「以貌取人」與「以人廢言」帶來的問題,台灣做為VR設備的創製基地,以及數位內容的創造者,政府官員及相關部門,應該善用民間的貢獻。「這原本就是我近年來的研究主題,在10月上任成為數位政委之後,更是責無旁貸。」

      唐鳳表示,在上個世紀,身為國家的領導者、政府官員與公務人員,有沒有足夠的「判斷力」與「專業能力」,是最重要的評價因素。但在今天,「建立共識的能力」,或許也同樣重要。這個能力的關鍵,不在於面對問題時「知道該怎麼做一定最好」,而是理解大家認為哪些問題是重要的,並且在眾人提出的事實、感受中,找出讓社會能夠相互理解、願意接受的解決方法。

      唐鳳指出,與過去閱讀會議簡報,一起坐著開會、進行討論與決策的模式相比,VR情境有許多特性,能讓參與者獲得更直接的資訊交流與情感連結,她分為6個面向討論。

      以下是唐鳳全文:

       

      1. 空間維度上的突破

      首先,傳統的開會方式,雖然是面對面溝通,但能夠運用的題材大多僅限於文字,照片與影像,都是二維樣態。然而,討論的主題卻往往是多面向的。這中間的差距,很容易讓彼此的理解出現落差。

      舉例來說,如果今天的討論主題是一座社區公園,就目前一般的做法,討論的基礎可能是只有建築師看得懂的平面設計圖,也可能是幾張模擬示意簡報。除非參與者具有很強的空間感,否則難以比較各種方案的優劣。

      因此,致力於「參與式規劃」的朋友們開發了許多方法,例如模型組合、現場放樣、集體創作、電子決策劇場,都是重要的傾聽方式。運用VR輔助這些流程的進行,不僅可以大幅節省成本、增加參與感,甚至連年紀很小的參與者,都可以提出符合使用需求的建議,也能讓討論者對主題的理解「具體化」,聚焦在共同的想像上。

      2. 時間尺度上的突破

      其次,傳統討論雖然可以錄音或錄影,但呈現的方式,還是只有單一的聲音檔,或是二維的影像重播。VR場域則可以用三維的方式,一次次存取不同的視角。

      也就是說,VR能夠讓無法在「第一時間」到場的參與者,透過日後的「再進入」,產生身歷其境的感受、延長討論過程的感染力,讓更多的人進入相同的情境,進而有效形成共感。

      3. 解除距離的限制

      VR可以為參與者省去前往實際地點的交通成本。虛擬空間的特性,不只能避免實體空間太小、太大等運用上的障礙,更可以同時兼顧縱觀全球的視角,以及體驗在地的文化脈絡。

      上述效果,只是VR在空間重組上的短期效益。長遠來看,VR的運用也會改變實體空間的配置。當越來越多重要的政府會議運用VR進行,每次實際討論的主題區域,就可以動態形成當下的「政治中心」,而不是以往固定的中心、邊陲角色。

      目前這方面的資通訊技術仍然處於萌芽階段,改變的過程也會需要數十年的持續對話、調適,但仍是一個值得觀察的後續發展。

      4. 平等的聆聽空間

      在VR場域裡,參與者都是以虛擬、但基本上一致的方式呈現,因此在彼此互動時,就可以減少因為性別、膚色、年齡等因素所造成的權力不對等。如此一來,引導者更能將參與者的注意力,集中在聆聽不同意見的「多元性」,而不是放大某些意見的「代表性」。

      簡單來說,就是在保留數十萬年來面對面溝通、累積人際感受的前提下,解消「以貌取人」與「以人廢言」帶來的問題。

      5. 推廣產業發展

      VR雖然是虛擬場域,但也有很實際的一面:在智慧型手機之後,VR被廣泛視為現階段應用科技突破的重點之一。

      台灣做為VR設備的創製基地,以及數位內容的創造者,政府官員及相關部門,應該善用民間的貢獻。

      這原本就是我近年來的研究主題,在十月上任成為數位政委之後,更是責無旁貸。

      6. 嶄新的全球互動模式

      最後,VR提供的「綜觀效應」,讓我們能跨越國界,從社會整體,乃至於全球的視角來看每個政策、每次行動的影響,這不但建立人與人互動的新場域,也同時創造出嶄新的協作模式。

      傳統的國際場合,有嚴謹的組成與互動規則,但VR卻能提供更多開放與平等交流的機會,為我們與世界各地的互動,找出突破既有障礙的路徑。

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      經濟/領導人解危 何不學學賈伯斯 

      2016-08-25 03:38 經濟日報 經濟日報社論

      就任即將滿百日,新政府卻赫然發現自己宛若剛下台不久的馬政府,在「傾聽民意」上動輒得咎,從政務官人事任命、法案推動、勞工爭議處理等,無不遭到批評,遑論敏感的兩岸及國際關係。此一局面多見於政黨輪替後的民主社會,稍一不慎,便會使國家機器陷入空轉,短則數月,長則數年。尤其是當新政府的執政經驗不足,又飽受兌現競選承諾的壓力時,多會隨著輿論起舞,或寄望透過有別於過往的「非傳統」處方來解決眾多沈痾,殊不知有時最適對策早在燈火闌珊處。

      企業界這種瀕危時刻的案例不少,曾走過破產及解體邊緣,如今已浴火重生的Apple和IBM,即頗為經典。眾所周知,Apple在前執行長賈伯斯回任之前,Wintel系統席捲市場,令當時仍以個人電腦為主力產品的Apple,幾近破產。但賈伯斯重掌Apple後,未如坊間預期採取加速開發先進產品、訂定破繭式的成長或市占率目標,更無視輿論及華爾街分析師提出將公司出售給IBM、摩托羅拉的建議,反而正視企業成功的源頭與障礙。最令各界嘖嘖稱奇的是,他在趁著微軟與美國司法部的反托辣斯訴訟之際,獲得微軟1.5億美元的投資之外,更勇於裁掉一半的產品及人員,讓公司轉為利基型廠商。之後,在下一個重大趨勢成形之初,整合公司的優勢奪得先機,終於藉由iPod及iPhone等產品,開創出一個資通訊科技的新時代,再次奪回產業領頭地位。

      百年企業IBM的情形也頗為近似,當Wintel系統引領的電腦產業水平分工打敗IBM的一條龍模式後,市場分析師、媒體及其他專家建議肩負振興企業重任的執行長郭士納應順應趨勢,將IBM垂直整合的業務加以分割求生,方能免除潰敗危機。但郭士納和其團隊與客戶面對面溝通,深入了解IBM失敗的原因,並得出公司幾乎在所有資料處理領域都具有世界級技術與專業能力後,選擇保持公司的合一,並將IBM重組定位為客戶導向,務實而不喧譁地推動客戶整合服務概念,搭上網際網路與雲端計算的崛起,讓IBM的e化服務發揮利基效應,成為許多企業在資訊時代下,不可或缺的最佳夥伴。

      若說這種不隨輿論起舞,直探困境根源,再依企業管理學的基本概念審慎思考出一套環環相扣的策略,進而重返榮耀的實例,並不只在企業界常見,也可以推演至政府組織。近代最受尊崇的中央銀行領導人、前聯準會主席伏克爾(P. Volcker),為解決美國高通膨危機,上任後即將貨幣政策操作從釘住利率目標改為貨幣供給目標,讓聯邦資金利率由1979年的11.2%,劇升至1981年6月的20%,不只引發各界強烈批判及抗議,甚至有農民以曳引機封鎖聯準會大樓的抗爭舉措。聯準會數位理事的政策立場亦轉向,直指伏克爾此舉會使經濟蕭條病症惡化,或令通膨加劇。當時正爭取連任的卡特總統團隊,更擔心有傷民意而試圖力阻升息。但在伏克爾的堅持下,美國經濟於1982年回復正常秩序,物價上漲率也由1980年3月的14.8%降至1983年的3%以下。

      事後看來,伏克爾與其團隊應對通膨的解決藥方再簡單不過,就是依循基礎經濟學原理升息。尤其是在前兩任聯準會主席皆忌諱利率已達10.63%的偏高水準,而一再拖延升息之下,更讓伏克爾認為若要通膨環境回歸正常,還必須讓利率維持在超高水準一段時間,絕不可心軟,只要堅持且不斷讓市場理解其決心,必能達到降低通膨的目標。

      由此可知,面對危局,若領導人擁有專業知識且熟知組織的優劣勢所在,並對組織的永續發展具有強烈的使命感,自不易因輿論和外界喧囂而分寸大亂,亦不會捨有效的基本學理不用,卻惑於華麗的「非傳統」處方,最終陷入更嚴峻的處境。現下的台灣是如此嗎?或許人民心中已有所感。

       

      IBM升息微軟

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      經濟/扶植新創 打造更多台積電   

      2016-08-19 04:11 經濟日報 經濟日報社論  

      台灣半導體龍頭台積電公司,近來市值突破1,500億美元,擠進全球市值排名第46位,已相當接近英特爾、IBM及思科等科技大廠,這是台灣企業史無前例的成就,相當值得喝采。台積電的成功,為政府研擬產業政策與企業深耕經營之道,都帶來諸多值得深思的課題。

      台積電的成功有三大要素,一是有卓越的創辦人張忠謀,從成立之初就立下挑戰世界的格局與決心;二是員工持續求新求變,不斷在技術上超前突破,才能持續精進並保持全球領先地位;三是早年政府為半導體產業擘劃紮實的產業環境,建立相關的財稅與資本市場等配套政策,吸引眾多海外人才與資金匯聚,形成產業聚落。

      這三項因素環環相扣,缺一不可,都是讓台積電脫穎而出的關鍵。不過,很多人談到台積電的成功,都會提到是政府政策資金幫了大忙,但若細究原因,政府確實在初期幫上忙,但後續更多的是靠台積電自身的努力經營,這也顯示,企業領導人的決心與格局不僅彌足珍貴,更是企業出類拔萃的關鍵因素。

      台積電的成功,提醒台灣不應妄自菲薄,即使小國寡民又缺乏市場,但企業家若能胸懷全世界,一樣可與列強一較高下。而在台積電樹立標竿後,可以再問,台灣能否再有第二個台積電?台灣要如何創造更多個台積電?對於第一個問題,台灣當然有可能培養出下個台積電,但會相當困難。台積電身處的半導體產業,是需要高資本、高技術密集的行業,當鄰近國家投入龐大政府資金建構產業鏈時,以台灣有限的資源,要再支持一家像台積電這種企業,的確相當不容易。

      當然,在全球資訊產業中,台灣目前還在許多領域擁有類似台積電的龍頭企業,這些隱形冠軍要衝到千億美元以上的市值,必須是在規模夠大的產業中,具備市占率很高及持續技術領先的優勢,若以這個原則來看,台灣要再誕生一家千億美元市值的企業,確實是很大的挑戰。

      不過,資訊產業向來是推陳出新,與其在成熟產業之中追求卓越企業,不如在全新的領域中培養出新的龍頭企業。資訊產業向來的法則就是,只要在創新領域中能夠掌握住新技術與新產品,都可能脫穎而出成為新一代的贏家,例如鎖定發展工業4.0、創新物聯網應用,或結合大數據與雲端資料的分享經濟等,這些市場機會與規模都很龐大的新興產業中,必然有機會再培養出幾家夠大夠強的企業。

      因此,對於第二個問題,台灣要如何創造出更多個台積電?顯然答案就呼之欲出,台灣必須加緊耕耘各種創新領域,才有機會培養出更多新的台積電。而且,這種創新產業,勢必要從較小的市場規模開始,但是只要能夠培養出十家百億美元市值的企業,或一百家市值10億美元的企業,創造出來的效益,也都不下於一家獨占鰲頭的台積電。

      事實上,回顧台積電的成長歷程,就是從一家不被看好的新創公司,逐步躋身成為主流的領導廠商。早年台積電提出晶圓代工模式時,市場疑慮也很大,甚至早期共同參與投資的股東也不看好,很早就出脫持股。在任何創新的產業領域中,走在時代前端的新產業,永遠都可能被主流排斥,而這也意味著,任何新產業都有風險,也必然面對質疑的聲音,政府在推動初期,需要更大的魄力與堅持。

      資訊產業是台灣經濟的命脈,有台積電這種龍頭企業,對整個產業與經濟發展都有很大的帶動作用。而過去台積電成功的三大要件,未來在新產業中,成功法則也會很類似,一樣是需要有格局的領導人,一樣需要人才投入與技術領先,加上政府完善的產業政策,只是未來要先解開創新創業的束縛,讓更多資源得以投入,這應該是台灣培植更多「台積電」應該有的策略思維。

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()


      盛治仁/拚經濟 別再物美價廉了

      2016-01-07 01:38 聯合報 盛治仁(雲品國際董事長)


      最近有一千元一桶的美國爆米花在台灣市場出現,引起國內商學院討論,如何幫助台灣產品服務加值再提升,有信心與能力把東西「賣貴」。一千元一桶的爆米花,竟然還可以熱賣,這家公司已經成立六十六年,堅持以天然原料手工製作,有其產品市場區隔與特色。台灣也應該思考面對國際競爭,並解決國內薪資停滯的問題,如何提高附加價值,實為當務之急。

      這讓我想起幾年前的一則新聞。有一家滷肉飯連鎖店將大碗滷肉飯漲了四元,結果引起媒體和網路撻伐,有人說這是國民美食,不應該太貴,也有網友從食材店租水電等成本面分析,說售價高於成本太多,不合理。結果公司負責人在社會壓力下道歉,並調回原價讓事件落幕。物美價廉,似乎是我們社會的共同價值。

      把這兩件事放在一起來看,值得我們深思。一方面一家企業真實的營運成本,不是非專業人士可以隨意評估的,例如員工福利、行銷公關、研究發展、培訓學習等支出,要做更嚴謹的研究。另一方面,成本,真的不應該是決定售價的唯一因素。

      大家試想,「星巴克的咖啡vs.超商咖啡」以及「LV包包vs.無牌真皮包」兩個例子。如果只把製造成本和售價相比,許多長期經營品牌的產品,都可能都會被認為價格不合理。每一次新款蘋果手機上市,也都會有人拆解零件分析成本,然後得出手機賣太貴的結論。這樣的簡化,忽略了長期研究發展、區隔市場、提升品質及經營品牌的努力。

      企業經營不能不重視成本的控制,但是如果思考的重點只放在降低成本,當成本降到一定的合理程度之後,再要努力降低成本,就可能會有黑心原料和產品的出現。如果努力創造出藍海市場,或至少在紅海中做出產品區隔,才能夠擺脫目前的困境。

      台灣一向強調物美價廉,大家也都覺得理所當然。最近看到一篇報導,說德國基本上不相信物美價廉這件事,追求的也不是短期利潤最大化,但是希望用合理的價格和收益,創造出最好品質的產品。這樣的長期布局思維,讓德國產品在全球市場上可以用品質和口碑站穩一席之地。物美價廉,其實有環環相扣的影響。如果最後的產品要做到物美價廉,使用的原料、製作的過程工法、員工的薪資結構,都必須是物美價廉,這時就很難走出低附加價值、低薪資的循環。

      不只廠商要提高產品附加價值,小至個人,大到國家,都必須思考這件事。就個人而言,如何加強自己的獨特貢獻和不可取代性,也是個人如何提升薪資的重要關鍵。自己在工作上,有沒有別人做不到,或至少沒做到的特殊貢獻,以及在人力市場上,是否很容易找到替代自己工作的人選,都會直接影響薪資。優秀的人才,企業絕對是搶著高薪禮聘。

      就國家來說,整體的競爭力和國際定位也面臨一樣的難題。相對於其他國家的市場、技術、天然資源、人力與薪資結構,我們的產業政策,應該在現階段幫助哪些產業,並扶植培育哪一些未來性的產業成長,並增加整體國家品牌的附加價值,也是刻不容緩的議題。

      整體來說,如何建立品牌、區隔市場、創造新價值、提升技術/服務及闡述故事等等,都是能夠為產品加值的作法。這一條路不容易走,就算希望這樣布局的廠商,也會有相當比例的失敗,但是長期來說,這是正確的道路,也是長期發展唯一的道路。(作者為雲品國際董事長)

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      航空公司原來是這樣降低成本!

      2016年01月03日 10:08 
      航空公司降低成本的方法,就是在不損害長遠利益及飛行安全的前提下,從細節處刪減預算,達到降低營運成本的目的。(圖/達志影像)
      航空公司降低成本的方法,就是在不損害長遠利益及飛行安全的前提下,從細節處刪減預算,達到降低營運成本的目的。(圖/達志影像)

      航空公司如何降低成本?《經濟學人》(THE ECONOMIST)揭露航空公司降低成本的方法,事實上就是從許多細節處著手,如:飛機餐內容、加裝翼梢小翼降低燃油耗損、全使用女性空服員等,在不損害長遠利益及飛行安全的前提下,盡量降低營運成本。

      航空公司降低成本的方法,一種便是飛機餐內容物的刪減。1980年代,美國航空公司一名空服員發現,乘客通常會將飛機餐的沙拉吃得精光,但近四分之三的人會留下橄欖不吃。當時美國航空公司總裁克蘭德爾(Robert Crandall)得知後,立馬下令刪除沙拉中的橄欖預算,而這一項調整為美國航空公司節省一年逾4萬美元的開支。

      而機上刊物的印刷成本,也是航空公司降低成本的項目之一。1994年,西南航空公司採納空服員的建議,不再為客艙垃圾袋印上公司的商標,而這項舉措大大降低航空公司每年約30萬美元的打印成本。

      理所當然的,節省燃油開支也是航空公司急欲降低成本的目標。取消放置厚重的客艙雜誌、鋪設材質較為輕薄的地毯、以輕便的紙盒盛裝餐點、選擇輕型客艙座椅,都是航空公司減少運輸重量,達到減少燃油開支目標的有效方法。印度廉價航空GoAir為減輕機上重量,甚至存在只聘用女性空服員,不用體重較重的男性空服員的規定。而航空公司的「斤斤計較」確有顯著效果,據了解,燃油用量佔航空公司近三分之一的成本,每趟航程若能減少1公斤的運載重量,便可為航空公司每年減少100美元的燃油費用。

      另外,微幅調整飛機設計也對節省開支有一定貢獻,西南航空稱在航空器加裝翼梢小翼、減少飛行阻力後,估計1年省下5400萬加侖燃油,而英國廉價航空也稱,在客機上使用一種可降低飛行顛簸的特殊塗料後,減少不少燃油耗損。

      由此可見,在盡量滿足乘客需求,又須兼顧公司利益、飛行安全的狀況下,細微處的「精打細算」,或許是航空公司維持競爭力的必要手段。

      (中時電子報)

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      蘇麗媚/「一把青」尋找台灣存在的座標

      2016-01-02 19:46 聯合報 蘇麗媚

      「時代一旦瘋狂到面目猙獰,生不逢時也只能身不由己。人被命運連根拔起,再隨手散成飄萍或浮雲…」由陳小霞老師操刀的《一把青》片尾曲「天上的男人地上的女人」,林宥嘉以感染力十足的嗓音唱著,搭配著螢幕上的《一把青》,回述著那個大時代的哀愁與美麗。

      首場《一把青》座談會便以「累積450個便當的一把青」為題,展開與社會的對話,我與導演曹瑞原、和碩董事長童子賢、公視總經理丘岳比肩而坐,期許《一把青》能為台灣影視產業失去的自信,由低谷裡攀升、拉高天際線。?

      「越在荒涼的境界中,越要敢於造夢。只有那個可能,才能讓那一片荒蕪有一片生機。」這是曹瑞原在座談會一開始即說出來的一個心情。早在我與曹瑞原合作拍攝《倪亞達》期間,他就被《一把青》的故事靈魂吸引,「創作者首先要先一頭栽進那個題材裡,熱愛它。就很衝動地開始想案子寫案子造機場造飛機。」他口中說的這股「衝動」,讓他花了4 年籌備,歷經資金籌措問題、演員角色波折、台灣場景難周全、服裝道具的考究困難,硬是在不可能中做出一個讓所有人都亮眼的重現,讓一片荒蕪開始了生機。

      「當你要做一件別人看不懂的事情,要想得很遠,痛苦是必然的。在台灣你想要做文化,就要知道即將踏入一段不斷被拒絕的人生。」這是我一路陪伴著曹瑞原尋找資金、經歷困難的體悟,從頭到尾我們都堅持著一種「必要」,創作自由之必要…。這堅持有一種痛苦,是一個我們都拋不了的不服氣,不服氣台灣不是不能?而是有多少想創造那個可能的企圖心?在台灣往往被拒絕的原因不是作品本身,而是不斷探詢「你的市場在哪裡?」「怎麼獲利?」大多數不談作品本身,在意「數字」計算的價值,少有例外。

      在台灣除了曹瑞原以外,有許多選擇不出走台灣的優秀創作者,不斷用影像作品梳理著自己的生命經驗,珍惜用作品與台灣社會對話的機會。這段路又長又苦,面對著對岸伸手可得的誘惑、多麼容易選擇離開台灣的步伐…,但「因為太珍惜!」,所以他們從來沒有選擇要放棄,放棄屬於台灣的故事只有台灣人能來論述的責任。

      我始終記得沙特在《存在主義》中探討「回到當下片刻,如何誠實的活著?」台灣社會不太常去理解,「我是誰?」、「我們從何而來?」、「要到哪裡去?」,《一把青》的主角們不斷尋找人生座標,同時也拋出一個議題:我們無法親自參與那個時代,但試著回頭去看,找到脈絡原點,找到台灣自己的座標前進並且珍惜它,對台灣存在的事實不自欺。

      《一把青》首播開出亮眼成績,引發熱議,如同童子賢先生所言「文化的影響是溫和且悠久綿長的力量」,台灣的觀眾翻起書櫃裡白先勇老師的那本《臺北人》,學著欣賞、懂得故事、分享著經歷和思辨著聽說,誰說台灣不可能做出誠懇、大規格的電視劇?誰說台灣只能接受無法自己定義的現實?

      我知道它仍然達不到曹瑞原心中的規格,我知道許多留下來努力的創作者,他們的作品縱使還有許多的不完美,但卻讓我看見了他們都用自己的極限成就著作品,告訴了台灣,告訴了產業,告訴了權力擁有者:「願意留下來的不是不能走?是因為太愛我們這個美好自由的土地,相信自己至少仍擁有最後的文化發言權。」

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      邱文仁肺腑之言:陸職場狼性文化 真面目是...

      2016年01月02日 20:38 
      /整理報導

      一元復始,你也是想要離開現有的職場,轉換跑道的一份子嗎?不管你想要小確幸,還是想挑戰自我到異地他鄉打拚,職場達人邱文仁的一番話,都值得深思。

      邱文仁在2013年前進大陸,在知名陸資企業任職,她所看到的大陸職場文化讓她極度震撼,那種企圖心、學習感與活力,都讓人不容小覷。邱文仁舉了一個例子,更讓人見識到大陸職場「狼性文化」的真面目。

      邱文仁說,當她到陸資企業任職時,她的頂頭上司就寄了一封e-mail給她,勉勵她要更加要求部屬,內容是:

      1‧對你有嚴格要求的領導,才是能真正幫助你成長的好領導,使我痛苦者,必使我強大!

      2‧任何強大公司都不會給下屬安全感,用最殘忍方式激發每個人變得強大,自強不息!

      3‧舉凡設法給下屬安全感的公司都會毀滅的,因為在溫順的環境中,再強大的人也會失去狼性!

      4‧凡事想方設法逼出員工能力,開發員工潛力的公司都會生生不息,因為在這種環境下,要嘛變成狼,要嘛就是被狼吃掉!

      5‧最不給員工安全感的公司,其實才是真正給了他們安全感,因為這樣的環境逼出了他們的強大、成長,讓他們因此有了未來!

      6‧你若真的愛你的下屬,就請考核他、要求他,透過高要求,高目標,高標準,迫使他成長!

      7‧若你礙於情面,只肯設立低目標、低要求,用低標準養了一群小綿羊、老油條或小白兔,那麼這是上司對下屬最不負責任的做法!因為這只會助長他們的任性、嫉妒和懶惰。

      這封信給邱文仁的震撼,讓她開始深研所謂的「狼性文化」。她認為,這些看似殘忍無情的苛刻要求,其實就是一種「重視團隊合作」,並且具有「不放棄的執著」,以及「勇於克服困難」等特質的企業文化!如果你理解了「狼性文化」的真正意義,你就會知道,這是為了事業目標鍥而不捨、奮力拚搏的「精神」。

      當處在「狼性文化」薰陶下的大陸中堅份子或年輕一代,已經自然養成進取心和攻擊性的工作態度,而且不輕言失敗時,身為台灣的一份子,我們是否已經準備好面對這樣的「狼性文化」了?邱文仁想問:「你!敢去大陸上班嗎?」

      (中時電子報)

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      聯合筆記/中國經濟 狼煙四起

      2015-11-20 02:41 聯合報 李春

      前些日子到一個中國特區城市,那兩天是其一年一度最大的會展期,但市面沒有往年的旌旗飄飄。

      晚上跟當地的朋友聊天,朋友是香港公司派去的總裁,問起市面狀況,他用了一個詞,說「狼煙四起」。

      這「狼煙四起」的形容,令人不信,因為在報紙上看去,這個城市是中國樓市漲得最瘋狂的城市,今年以來樓價已升了五成以上。那麼多人搶樓,經濟能不好?

      朋友舉了兩個例子,一是該市一個名為「某某一號」的高檔餐廳,商場豪客最多,但最近客人一天比一天少,本來應當旺的午市,一中午加上他只有三桌客人。二是該市一個有名的珠寶市場,最近傳出老闆跑了,市場關閉的消息。那老闆不是市場中開店的小老闆,而是開這市場租店給人的大老闆。

      朋友認為,這兩個例子,反映該市經濟出了大問題,花錢的老闆們不是縮頭縮腦,就是捲席而逃。

      而在全中國大城市,一說經濟實力,這城市是四中之一,經濟增長數字還很不錯,那不是狼煙四起是什麼?

      不僅這個城市的經濟狀況令人不明就裡,整個中國的經濟也令人百思難解。近日來,北京等地都有不少的經濟論壇、峰會之類舉行,由於時近歲尾,講的多是中國經濟,不是今年結果的分析,就是來年走勢的展望。

      而在這些會上傳出的風聲,絕對是針鋒相對,那不是說官方背景學者,與所謂非建制派學者的對立爭議,而是混戰,比如有個論壇上,一位中共中央黨校的學者,點名道姓地批北京大學的林毅夫。林是被納入官方建制的學者,其主要觀點,本來是中共領導人最愛聽的,中國經濟還要高增長十幾二十年。

      今天的中國經濟學界,最大的不同,就是悲觀派居多,成了主流。有位經濟界人士說,中國經濟危機重重,哪裡是狼煙四起,直接就是十面埋伏,包括那生產過剩的危機、經濟衰退的危機、金融危機、債務危機、生態危機、資源危機等等,還有個新加的叫人口危機。

      面對經濟問題,中共領導人最近不大講宏觀調控了,而是直接用結構調整來定位。

      有經濟界人士認為,那是因為所有的宏觀調控政策,都遭遇到尷尬,中國經濟面對著「結構性困境」。但對結構性問題,智庫出招也五花八門,有要求以解決人口問題開刀的,有認為還是推大規模城市化有用。

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      聯合/國民黨和洪秀柱立即該做的三件事

      2015-07-14 01:28:08 聯合報 聯合報社論

      經過一番協商,洪秀柱不再提「一中同表」,並同意回歸黨的「一中各表」和「九二共識」立場;接下來,她將在七月十九日全國黨代表大會成為國民黨正式的總統提名人。風波雖暫平息,但洪秀柱要如何重新凝聚黨內外民意支持,國民黨要如何提供她有力的組織後援,則必須快馬加鞭進行,不可再觀望猶疑。

      國民黨目前其實看不到太多備戰氣氛,各方態勢,似乎抱著一切「等洪秀柱正式提名再說」的心情。至於洪秀柱陣營,也未把握此一空檔積極造勢,主動下鄉爭取藍營及中間選民的支持,平白浪費了不少時間。事實上,選舉造勢是兩個不同層次的經營:在黨內雜音很多的情況下,候選人可以藉外部支持力量的營造,來促迫黨內異議者的歸附;否則,如果缺乏外部支持,就只好自己向反對者稱臣。但目前看來,國民黨中央心存觀望,洪秀柱陣營戰略不清,倒是一些唱反調的跳樑小丑眉飛色舞,見縫插針,這是洪秀柱氣勢下墜的主因。

      從大局著眼,國民黨若希望打出一場有氣勢的選戰,洪秀柱若希望選戰能有節奏地開展和突破,至少有三件事,是國民黨和洪營在全代會前必須先努力做到的。

      第一件事,在戰略上,洪秀柱和國民黨必須建立比較清楚有效的攻守分工,避免重演「一中同表」的類似爭執。兩岸政策的攻防,一直是藍綠在全國性選舉的重要議題,馬英九兩次勝選都與兩岸政策較受選民肯定有關。洪秀柱的「一中同表」主張,並非不可取,但可行性未經驗證及不易說明清楚,都是問題。洪秀柱不再提「一中同表」,是務實的妥協;但站穩立場之後,應適時向對手發動攻勢,不要一味陷於自辯,那無助於加分。

      在其他民眾關心的公共議題上,洪營和國民黨可以採取「分進合擊」的方式:在點的突破上,由洪秀柱扮演先鋒;在政策架構的論辯上,則由黨部和智庫扮演側翼及後衛,提供彈藥支援。洪秀柱的特色是潑辣、直白、感性,用來戳破空心蔡的模糊、閃躲,頗有作用;但當綠營辯士出動時,就需要黨部和智庫的聲援。這類分工模式,必須設法建立,且迅速啟動。

      第二件事,是洪秀柱的團隊必須盡快找到自己的「大腦中樞」。在正式提名前,是由李四川「暫代」競選辦公室總幹事。但李四川一則身兼國民黨秘書長,不可能全力投入辦公室事務;二則他長於行政事務,並非選戰老手,在短時間內要黨務和選戰兩頭兼顧,恐怕力有未逮。

      民調破磚後,洪秀柱的選戰節奏顯得雜亂無章,主因就在缺乏作戰「大腦」,因此缺乏創造話題的能力。洪秀柱必須盡快覓得能夠整合各項競選資源,並且規劃選戰策略、步驟的「大腦」。這樣的人選,除了必須有豐富的選戰經驗,也須具備溝通、協調能力。而溝通的對象,不能只限於黨中央,更包括府院執政團隊、黨籍立委乃至地方人士。如此,才能讓選舉團隊在最短的時間內步入正軌,就作戰位置。

      第三件事,是擴大團隊的參與,尤其是要容納「不一樣的聲音」到團隊內。到目前為止,洪秀柱的團隊除了加進兩位發言人,其餘幾乎都仍是初選階段的老面孔,黨內外為洪秀柱衝鋒陷陣的民代、同志屈指可數。主要原因,就是其團隊過於封閉,未能積極覓才使然。有人批評洪秀柱支持者「只限北部」、洪的專精領域「只限教育議題」,甚至「政策缺乏溝通」等,原因皆在此。

      洪秀柱由立法院副院長躍居準總統參選人,層次大不相同,過去的人才庫、社交圈顯已不敷所需,必須快速大量注入新血。從決策的多元性考量,團隊不應該是一言堂,要有傾聽不同意見的氣度,才能降低決策盲點。從領導者的高度考量,必須要能夠吸納不同領域甚至意識形態者加入團隊,才能夠說服所有的選民,自己具有當總統的格局。

      要在短時間內完成這三件事,並不容易。尤其別忘了,蔡英文不僅是以逸待勞,而且是手握舉黨之力為自己輔選;如果國民黨和洪秀柱無法迅速擺脫磨合不順的困境,這場選戰可以說已未戰先衰。正因如此,洪秀柱和國民黨中央更應開誠布公,攜手合作。試想:藍軍合作都未必打得贏,分裂的話,豈有活路?

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      王文華/比爾蓋茲媽媽給台大學生的話

      2015-07-11 01:54:31 聯合報 王文華(作家、「夢想學校」創辦人)

       

      圖為少年時的比爾蓋茲與其母親合影。圖擷自rediff.com

      分享
       

      台大學生登山募款事件發生時,我想起比爾蓋茲的媽媽。

      比爾蓋茲的媽媽叫瑪麗蓋茲,當過老師、待過銀行,後來在聯合勸募服務。

      一九九四年,她六十四歲時,不幸得了癌症。那年比爾蓋茲卅九歲,準備結婚。

      婚禮前幾天媽媽幫新人辦趴。那時她的身體已經很虛弱,但仍打起精神,念了一封勉勵新人的信。那封信的最後一句話是:「上天給你們最多,對你們的期待也最多。」

      六個月後,她過世了。

      兒子和媳婦聽懂了她的話,變成史上最有影響力的慈善家。他們知道自己得到很多,於是付出更多。

      瑪麗蓋茲的話,也適用於台灣所有正在享受優勢的人,包括我自己。

      一個人的成功,除了個人因素,還要有各種天時、地利、人和的條件。出生的時代、居住的國家、家人和朋友,都影響一個人的命運。

      就以比爾蓋茲為例,作家葛拉威爾在《異數》這本書中分析,國中時有九件事同時發生,造就了他未來的成功。包括爸媽有財力送他進西雅圖的貴族學校;那所學校是當時少數有先進電腦的中學;有位同學的爸爸是電腦公司老闆,給比爾蓋茲打工機會;比爾蓋茲家離華盛頓大學很近,他可以半夜去用大學的電腦…

      當然,比爾蓋茲本人的聰明、努力、眼光毋庸置疑。國高中那五年,他平均每天使用電腦八小時。創業後為了服務客戶,他離開哈佛搬到新墨西哥州,廢寢忘食地工作。

      但就算有實力和努力,他也需要媽媽介紹在IBM的熟人,才讓微軟在草創時期能為IBM寫作業系統,奠定公司的基業。

      也許比爾蓋茲記得當年是怎麼打進IBM的,所以當媽媽說「上天給你們最多」時,他立刻就聽懂了。他在接受葛拉威爾訪問時,第一句話就說:「我非常幸運!」

      你覺得自己幸運嗎?

      我無比幸運。從小到大,我占用了很多優勢。我用了父母的資源,上私立中小學。用了國家的資源,上公立高中和大學。用了媒體和社會資源,推動我的理想。

      我曾在使用這些資源時,覺得理所當然,是我努力後應得的。偶爾拿不到時,會怨天尤人,覺得世界不公平。

      但後來我發現,很多人跟我一樣努力,卻沒得到這些資源。所以沒什麼是「理所當然」,沒什麼是「應得的」,當輪到我拿不到時,我最沒資格抱怨。

      資本主義的特色是富者越富,成功者容易越成功。所以既得利益者很容易,也習慣於,去拿更多。比爾蓋茲媽媽在臨終前,教他兒子去扭轉這一開始就傾斜的天平。於是他兒子在資本主義中大獲全勝之後,回頭重新定義資本主義。

      我也是台大生,看到社會砲轟學弟妹,感受很複雜。如今事過境遷,我對自己、學弟妹,和其他社會上占據優勢的朋友說:這社會有很多不公平,而我們通常是受惠者。我們得到的好處不全然是應得,更不是理所當然。我們已得到很多,接下來要得到更多相對容易。但在拿更多之前,可以想想:成功,是拿到多少,還是付出多少?

      (作者是作家、「夢想學校」創辦人)

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      經濟/迎向破壞式創新 帶動進步

      2015-07-01 01:58:35 經濟日報 經濟日報社論

      成立僅五年的叫車服務行動應用軟體商優步(Uber),近來進軍各國叫車服務市場,如今更想投入研發自動駕駛車市場領域,與Google別苗頭,未來甚至還可能規畫進入物流等新領域。不過,Uber的新商業模式也衝撞世界各地的法令與業者利益,引起各國抗議與抵制,法國甚至出現司機罷工癱瘓交通事件。

      儘管Uber對行業、社會、法令都帶來鉅大衝擊,但許多消費者對其服務正面的回應,仍讓Uber快速成長,最近一輪融資更讓估值突破500億美元,超越標普500大中八成以上的公司。

      Uber在眾人驚呼中成長,只是網路雲端時代破壞式創新的案例之一,類似故事早已層出不窮,而且遍及各行各業,面對這些改變社會的創新力量,我們應該非常珍惜並且維護它,只是很可惜的是,此刻急需經濟轉型的台灣,最缺乏的就是這種破壞式創新的力量。

      隨手舉幾個案例,就可以發現台灣對改變與創新所抱持的態度。在歐美、中國等地已發展多年的第三方支付,台灣至今年5月才上路,已晚美國16年,也比中國慢了近十年,如今大陸的支付寶早已攻進台灣,高雄六合夜市早就有攤販利用支付寶收帳,消費者只要用手機掃描就可直接付帳。台灣業者尚未加入這場戰局,但勝負已分。

      不僅第三方支付法上路緩慢,對於互聯網金融中關鍵的網路借貸平台應用(P2P),如今主管機關金管會更直接說因為國情不同,台灣不准做這項業務,直接阻斷網路可能對金融業帶來的改革力量,殊為可惜。網路已是各行各業能夠再擴大發展的基礎,許多人現在都在談物聯網商機,但物聯網最重要就是需要軟硬整合,台灣有很強的硬體,若缺乏網路雲端的生態體系,未來要摸索的時間勢必拉長。

      除了網路,近年來另一個創新動力是自造者(maker)風潮,由於3D列印更加便宜普及,讓喜歡動手做的人可以發揮個人創意與風格,並成為帶動社會創新的力量。但台灣教育體制仍偏重升學主義,缺乏動手做的課程,難以建立自造者文化,雖然台灣也跟著潮流舉辦各種Maker Faire活動,但要形成創新創業風氣,仍有長路要走。

      因此,若想讓台灣再度走上創新之路,第一件要做的事情,就是對於規範虛擬網路世界的法規,一定要加速鬆綁,未來不僅像Uber這種公司會出現,生活中的各種應用,很可能都會出現類似的挑戰者,衝擊原本的行業秩序,主管機關在維護既有業者利益時,也不應該限制新力量的誕生,畢竟競爭一向帶來進步,政府的管制方法也需要因應時代做調整。 第二件重要的事,則是要建構一個讓創新力量可以發揮出來的生態環境,包括從教育體制進行改革,翻轉當前僵化的教育,讓動手做的課程即使不納入體制內,也要在體制外提供一個自主學習的機會,讓創意思考可以在做中學

      事實上,目前台灣的社會氛圍對於創新創業仍很不友善,父母傾向於鼓勵孩子爭取穩定的公職,法令對於創業的限制也還很多,因此雖然現在到處都有育成中心、加速器或各種創業比賽,但創業需要面對許多考驗,需要社會各種力量的支持,尤其是來自舊經濟的資金(old money),若能夠順勢導入,更是關鍵力量。Uber創辦人卡拉尼克早年輟學創業時也曾慘遭失敗與破產,但再度創業時依然取得許多資金的支持,正是最好的例子。

      台灣一直不缺創業家精神,早年提著公事包跑遍全球的創業家很多,台灣對於新科技、新觀念的接受速度也很快,從臉書、Line到阿里巴巴,台灣都已是全球滲透率最高的國家,但面對網路雲端的興起,台灣卻沒有快速跟上,讓自己成為參與地球村裡創新的一員。未來台灣要思考的不是消極抵制,而是應該大力擁抱,把具有創新動能的力量引進各行各業。

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      學生心態M化 台大有責任

       

      集國家和社會眾多教育資源的台大背負著為國家爭取國際頂尖大學的使命,其所作所為難免被社會仔細檢視,這次台大領導學程要求修課同學募款來籌措登南湖大山的經費之事當然也免不了,可惜台大師生在這次的檢視中,終究沒有達到社會的期望。

      社會的期望其實很簡單,就是「己所不欲,勿施於人」。說起來很簡單,做起來卻很難,因為這必須在任事之前都要去分析「己所不欲」的地方,例如登山募款前就要想,若我是被勸募者,我會不會捐款來幫助學生為完成課業要求而登山?那我就會聯想到有些人可能認為這個計畫很白癡和危險,若登山發生意外,我出錢的會不會有疚?另外,這個登山除了完成我們的壯舉之外,沒有別的社會公益之功能,那麼別人為什麼要捐款?

       

      台大既然收了全國最優秀的學生,除了學識之外,更應該想辦法讓同學們知道民間疾苦,不應該再鼓勵其驕縱之氣,這就要靠老師們好好教導。但前提是老師們也要知道社會百態,不要成為象牙塔裡的菁英,所以台大招募老師時,不應該太考慮血統的純正,非台大畢業不可,而是要考慮老師的專業素養以及社會關懷和謙虛程度。

      當然,今天會造成一群「高上雲端」的老師和同學,十幾年來的教育改革顯然沒有成功,多元升學制度讓身世好的同學比較容易進入台大,幾年來台大弱勢生的比例都不到百分之一,如果我們不對升學制度加以導正,未來「上品無寒門,下品無世族」的現象恐怕會更加明顯。

      導正並不是就要因此而取消多元入學,而是應該考慮如何增加清寒的中等以上程度學生進入優秀大學的機會,過去的繁星計畫顯然不怎麼成功,學生只有偏鄉受重視,弱勢沒有受到關照,所以升學制度如何改變,攸關緊要。例如,如果台大能增加該校新生來自後段家庭(中低收入、或家中第一個有機會進大學)的比例,並且增加對這些孩子的獎學金補助,相信後段家庭的子女更會加珍惜機會,更知道踏實學習的重要,而且多元的學習環境也會改變台大的學風。

      登山募款事件顯示當前大學的M化,學生能力的M化,學生心態的M化,這些都是教育的危機。做為一所全國最好和資源最豐富的大學,台大有責任要注意弱勢生進不了台大的事實,要想辦法調整,而不是將一切依賴、歸咎於升學制度,只要有心就一定可行。另外,對於進入台大的學生更要好好教導其「己所不欲,勿施於人」之道,讓同學們知道世界不是只為他們而運轉。(作者為國立台北商業大學校長)(中國時報)

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      台達電CEO 改革一千天告白

      2015-06-10 14:32:33

       

       

      分享
       
      【文/今周刊】

       

      在台灣科技業,接棒難,轉型更難。這兩大難題,過去三年,竟同時落到台達電執行長鄭平身上。從代工末路闢出品牌新路,父親很少做、來不及做的,他做的徹底;接班三年,公司一年多賺120億,市值翻倍達4100億,成為台灣電子五哥。他,如何做到?

       

      3年砍2萬員工 高層主管大換血 市值翻倍媲美大立光

       

      「改朝換代的時候,也最適合改革!」台達電創辦人鄭崇華的一句話,讓他決定扛起台達電轉型重擔,這一年,他50歲,他是鄭崇華長子--鄭平。

      他,養蝦出身,接班三年,公司一年多賺120億,市值翻倍達4100億,成為台灣電子五哥。從代工末路闢出品牌新路,父親很少做、來不及做的,他做的徹底,讓高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併,台達電從他開始,啟動40年來最大改革。

       

      磨練20年,科技門外漢展現科技CEO能耐

      「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」一位公司老臣如此說。在他身上,鄭平感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,從基礎開始耕耘。正因不是科班出身,更願意花時間蹲低磨劍:在東莞帶兵,吃住在工廠以瞭解流程;花2年改革生產線,減少8%人力而產值成長36.6%,成為海英俊口中「管理7萬人的軍團司令」。

       

       

       

      分享
       

      擔任執行長後,他建立SOP,老爸違反流程,一樣會找他「談一談」。同時強調團隊合作,改變分紅流程,將成長率當成重要指標,事業體不成長,只能拿1/3獎勵,另外的錢拿去其他單位成長。他訂出10%的年成長目標,重新拆解公司管理。過去,台達電是零組件廠,「是先有技術,再說怎麼賣,對終端使用者並不了解。」現在,技術仍然重要,「但要先知道賣到哪裡,做什麼應用。」

      定出方向,鄭平和海英俊開始出手改革,讓高階主管換血、建立系統,讓集團內的各子公司,技術、知識和人才變得透明、互通有無。他也完成鄭崇華時代來不及完成的目標,鄭平上任後,把購併當成擴張公司能力的重點,第一戰目標就是歐洲最大的通訊電源公司ELTEK,公開標售一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權,為轉型邁開大步。

       

      台達電近年來股價表現與企業大事紀

      分享
       

      新營運模式,讓台達電營收暴增三百億元

      台大EMBA前執行長黃崇興教授說,「台達電以前分事業部,是賣零件的思惟。」這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?換個思維,找到新成長空間。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,已帶進將近三百億元的營收。同時看到雲端機會,加碼投資新技術,巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起的最大受益者。

      台灣科技業,接棒難,轉型更難。過去三年,鄭平不但完成,更交出了漂亮成績單。

       

      台達電近年股價與營收獲利表現

      分享
       

      更多電子五哥CEO的故事出刊 《今周刊》964期封面故事--【王子的野心 鄭平揭秘】

       

      今周刊

      《今周刊》是台灣近六年來發行量成長第一名的財經雜誌。 我們以『深入財經、預約財富、關懷社會、品味生活』為編輯核心,是台灣最具影響力的綜合性財經雜誌。每周提供最新的財經剖析與產業動態,近年來並領先報導「消失的醫生」、「退休金大騙局」與「苦勞經濟」,並揭發台灣食安危機等重大議題,推動政策改革引起社會廣大迴響。 《今周刊》十八年來滿足讀者對財經趨勢的需求,更關懷社會、推動改革,期許與讀者共創進步的台灣!

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      【教養孩子 最重要的5堂課 - 同理心、責任感、生命力、學習力、理財力】
      (2012-10-20 11:06:37)


      【教養孩子 最重要的5堂課】‧財訊 2012/10/18【文/陳雅莉】


      對父母來說,如何教養子女無疑是最重要的課題, 從人生態度、生存能力到興趣培養,父母都扮演一定的啟迪,在眾多關鍵能力與特質中,專家提出最重要的5堂課,值得家長們參考。


      今年,「林來瘋」(Linsanity)熱潮從美國一路席捲到台灣及中國。一夕暴紅的林書豪,擁有哈佛大學高學歷,選讀經濟系,卻在籃球運動場上闖出自己的一片天。「豪小子」的故事,宛若灰姑娘傳奇,但更多人好奇的是:他的父母如何教養出林書豪?
      美國華裔耶魯大學教授蔡美兒將嚴格教養女兒的心路歷程,撰寫成《虎媽的戰歌》,去年出版後引起不少爭議。「虎媽」蔡美兒把自己的成就歸功於父母嚴加教管,所以為人母後便以嚴厲的管教方式培育兩位女兒。她近乎苛刻的教養方式,在大女兒蔡思慧(Sophia)身上奏效,但遇上叛逆的小女兒蔡思珊(LuLu)卻失敗。
      不論東西方國家,許多父母都費盡心思於孩子的教養。然而,在孩子成長之路上,專家歸納出最重要的教養五堂課,供望子成龍、望女成鳳的父母參考。


      第一堂課:同理心
      親子作家番紅花坦言,原先只育有女兒Milla時,她曾試圖採用美國東岸菁英教育模式,但當第二個女兒Nana出世後,開始有不同的體驗:「孩子在比較輕鬆的照顧下,反而得到更大的靈活與獨立。」
      自此,她決定踏實過生活,相信能提供給孩子一個安全、活得好的環境,以及只要培養孩子有「自由的靈魂、獨立的意志、樂觀的個性」,就是盡責的母親。
      至於培養孩子發展健全的人格特質,她說:「最重要的第一堂課是同理心。」當孩子有同理心,才不會過於自我或自私,也有助於建立人際關係。
      番紅花每天至少會在家開伙一次,如果丈夫未能在家一起進餐,她會特別叮囑女兒,必須留下一些可口溫熱的食物給未歸的父親,讓他感受到家人的溫暖。因此,餐桌上是引導孩子建立同理心的最好場域,適時讓孩子知道必須捨得奉獻,關心同桌他人的飲食需求,長大後才會考量到別人的幸福。
      然而,現代雙薪家庭中,一天能在家開伙、甚至是同桌用餐的機會愈來愈少。番紅花表示,雙薪家庭不應成為欠缺陪伴小孩的理由,可以利用平日下班時間或周末假日陪伴孩子,比如全家人圍坐吃飯時,父母願意關掉電視,引導孩子將感情關注在餐桌上的食物;或者關上電腦和網路,陪孩子散步、打球或看書,「教養,不是物質給予,而是感情和陪伴,關鍵在於你願意給孩子多少時間?是否能專注投入於陪伴孩子?」

      第二堂課:責任感
      愛孩子,不等於寵孩子。在教養的第二堂課中,番紅花最重視的是責任感,從小有責任感的孩子,才會成為獨立和負責的大人。
      對於女兒的功課與考試,她完全放手、尊重,也避免坐在書桌旁緊盯她們的考卷進度,希望讀書應該是來自於內心對知識的渴望及探索。而她的兩個女兒也都認真地自我管理每一科的複習計畫,但某次卻試圖拖延來逃避練琴時間。
      番紅花非常不喜歡孩子取巧與企圖蒙混該做的事情,並堅持即使準備期末考一整天很辛苦,但當天該做的事還是得做,即使是年紀小,也要學習克服人性裡的惰性。隱忍一天後,眼看女兒完成練琴進度的可能性愈來愈低,番紅花決定處罰孩子留在家裡自我反省,和先生倆人出門用餐。
      但丈夫一想到Milla和Nana被罰在家裡吃冰冷無溫的晚餐,就吃得有點心不安,擔心女兒挨餓。不過,番紅花堅持,教養是持久的紀律,該處罰的時候,她是從不心軟的。
      她解釋說,女兒被處罰,是因為過幾天就要期末考,週六並未做戶外運動遊戲的安排,以便她們能全心投入期末考最後複習與衝刺;小學生雖不必背負分數壓力,卻應以認真嚴肅的態度來面對自己的學習成果評量,這是孩子願意為自己負責任的開始。
      所以,她認為,處罰是要讓孩子一次就記住、感受到震撼,偶爾餓個一餐並不礙事,況且國小都曾舉辦過飢餓三十的活動,讓他們體會餓一天的滋味,孩子了解「為自己負責任」才是最重要的。

      第三堂課:生命力
      在打造教養生活的藍圖時,番紅花決定,要讓孩子從小建立對大自然、環境保護的知識,這是父母的責任;而且絕不要讓女兒因性別關係,失去在大自然享受與各種昆蟲對話或嬉戲的樂趣。她相信,透過對昆蟲的觀察,孩子可以感受到生命的可貴。
      番紅花小時候,從來沒人告訴她關於生命萬物的尊重與憐惜,但因為她很喜愛放學午後和金龜子、蟲子的陪伴,也就油然而生「昆蟲也該受人類自由、平等、博愛對待」的念頭。
      從Milla和Nana就讀幼稚園開始,她和丈夫經常帶著她們一起漫步山林間,逐漸引發姊妹倆對昆蟲生命的好奇與關愛。進入小學後,即使同班女生一看見蜘蛛爬或蜜蜂飛就高聲尖叫,也無損於她們對自然學科的興趣發展。
      番紅花說,啟蒙孩子的生命教育,昆蟲生態觀察是最容易入門且方便的起步。但要如何讓兩個女兒不怕蟲?她會從她們一、兩歲,會聽話、說話、認識圖文開始;而且絕對不在女兒面前,看到毛毛蟲、蟑螂、蜘蛛時,就露出任何不快、害怕或噁心的表情;當孩子不覺得蟲是恐懼,再陪伴她們一起看昆蟲圖鑑,讀出昆蟲世界的趣味。
      如今,番紅花的女兒在昆蟲生態裡,已學會對生命的尊重和熱情,也啟發她們的想像力,這樣無形的生命教育才是最珍貴的!

      第四堂課:學習力
      對許多望子成龍、望女成鳳的家長而言,最關心的教養課題,仍圍繞在如何培養子女的學習力。
      世新大學校長賴鼎銘表示,首先應啟發孩子求知的熱情,培養主動學習的態度,而非讓他們在壓力下學習。他常形容,現代學生被動學習,就像是「便當盒」,每天帶著空的便當盒到學校,等待老師填滿內容物,完全是單一方向學習;相反地,應該要仿效美國人potluck聚餐方式,每人準備一道菜,大家一起分享,老師和同學之間也要能互相交流彼此的學識。
      其次是資訊蒐集能力,但資訊力不等於電腦操作能力,要培養孩子能透過網路找到需要的資訊,並擁有抽象思考能力,才能將資訊吸收、消化、歸納、分析,轉化為自己的知識。然而,許多家長總以成績為導向,只要求孩子專心準備考試,拉高成績分數。不過,賴鼎銘強調,學習力不等於考試,應該要讓孩子慢慢摸索出自己的興趣,快樂學習,才能找到屬於自己的一片天。
      國科會主委朱敬一的女兒取得哈佛大學碩士、又到加州大學柏克萊分校攻讀博士後,決定放棄學術研究之路,改做麵包;經建會主委尹啟銘的女兒同樣念完博士後,自認對父親的責任已了,選擇赴日改學音樂,實現自己的夢想。
      「每個孩子都有自己的路要走,讓孩子找到自己的興趣和熱情所在,一輩子都不會停止學習,」賴鼎銘說。

      第五堂課:理財力
      實現夢想,需要決心毅力,也得要有金錢作為後盾。當父母在孩子面前掏現金或信用卡消費時,願意耐心與孩子說明背後的動機與意義,孩子就不會誤以為花錢是容易的。
      理財作家夏韻芬表示,教養孩子首重正確的理財觀念,首先是誠實的態度,即使是路上撿到錢、店家找錯錢,都不應視為己有,長大後才能安然面對金錢的變動與誘惑。
      其次是計畫儲蓄,適時延遲孩子的消費欲望,例如買電腦、運動鞋,並讓他們知道儲蓄是為了實現夢想,將來長大後才不會寅吃卯糧。她建議,若是5歲以下的孩子,可以買透明的小豬存錢筒;上小學後,再教導他們利息的概念,存在小豬筒裡的錢不會生小錢,但郵局或銀行裡的錢可以生小錢。當孩子就讀國小五、六年級時,就應讓他們了解家中經濟狀況。
      最後是計畫支出,區分需要與想要的差別,除了約束孩子的物欲外,同時也要讓他們學會凡事不能只想到自己,奉獻也很重要,比如到五星級飯店的自助餐吃飯,一餐要700~800元,卻是貧窮家庭孩子一個月的餐費。
      提供孩子物質上最好的條件,並不等於就是給孩子最幸福的生活。夏韻芬說,其實理財教育是父母與孩子溝通的工具,透過跟孩子多聊天,了解他們如何使用零用錢,「有助於知道他們的生活作息及交友狀況,並建立正確的價值觀,對日後成長將有深遠的影響。」


      【更多精采內容詳見《財訊趨勢贏家特別版《送給孩子的生存釣竿》》】
      __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
      精選書摘/德國媽媽教自律 從小建立理財觀 ‧財訊 2012/10/18 【文/趙麗榮】
      德國人很富有,但是絕對不奢侈,所以德國每年的平均消費都不會很高,這主要得益於德國父母從小對孩子進行理財教育。在這樣的教育下,德國孩子從小就養成非常好的理財習慣:不亂花零用錢、隨時去銀行存錢,即便玩遊戲的時候也很節省。
      「再苦也不能苦孩子」這句話原本是希望整個社會一起關注孩子的教育,但是很多家長卻理解為「無論自己有多窮,孩子的零用錢都要給足」,導致孩子養成亂花錢、不知節省。因此,我們必須學習德國父母,從孩子小時候開始就灌輸他們「富而不奢」的觀念。
      在德國居住多年,我發現德國孩子非常節省,這與他們的零用錢來之不易有關。德國父母給孩子的零用錢很少,而且很多孩子必須靠勞動換取零用錢。這種節省過日子的習慣,讓他們養成了良好的理財方式。
      對於孩子的理財教育,我原本就十分感興趣,但是真正讓我對理財教育產生強烈興趣的,是一篇關於德國前總理的報導。
      德國一家媒體曾經採訪德國前總理施洛德,談到節省以及理財等話題的時候,他向記者透露:「我給孩子們的零用錢,每個月才11歐元,差不多等於3天1歐元。」
      少給孩子零用錢有很多好處,其中一個就是幫助孩子建立理財的意識,可以讓孩子從小就學會管理自己的零用錢,長大之後才會有計畫地支配自己工作賺來的錢。很多華人孩子花錢都不節制,就是因為缺乏這種教育。
      從這一點來說,前總理施洛德是一位好父親,值得我們學習!
      不給孩子太多零用錢
      很多父母以為給孩子很多零用錢就是愛孩子,事實上,多給孩子零用錢不是愛孩子的表現,反而是在害孩子。
      因為小孩子還沒有理財意識,這樣做只會讓孩子養成亂花錢的習慣。所以,與其多給孩子零用錢,不如教導孩子良好的理財習慣,這才是真的為孩子好。
      在這一方面,德國父母做得非常好。只給孩子一點零用錢,孩子就懂得節省用錢。如果孩子覺得錢不夠花,父母就會讓他們做一些家事,透過勞動來賺零用錢。這樣一來,孩子自然就養成了喜歡勞動的習慣。只要孩子懂得節省,不亂花錢,就是具備了基本的理財意識。
      當然,理財不只是這麼簡單,還有許多可以學的東西。舉例來說,孩子有100元,要去超市買東西,你可以教他列一個清單,嚴格地按照清單去購物;清單上沒有的,就不要買。這也是培養理財意識的方法。
      此外,德國的學校經常會舉辦一些二手市集,參加的往往都是孩子。在市集上,他們可以賣自己的二手玩具,也可以買別人的二手物品。藉由這種二手商品的交易,孩子不僅獲得了玩具,還獲得交易經驗。更重要的是,孩子藉此懂得節約。
      二手市集,讓孩子學習交易知識
      有一天,我剛走到門口,就看到對門的小約克正在將自己的舊玩具搬出來,他們家門口還堆著舊溜冰鞋、舊書、舊書包等。看他忙碌的模樣,我就知道他的幼稚園又舉辦兒童舊貨市集了。
      「老師,這都是我放了很久的東西。妳看,我的玩具都沒有壞,只是有點髒了,只要洗一洗,明天一定能賣個好價錢!」他正端著一盆水,準備清洗自己的溜冰鞋。
      「嗯,那你得洗乾淨一點。另外,再給你一個建議:用一個好的盒子裝起來,或許能賣更好的價錢。」
      「謝謝老師,我也是這麼想,英雄所見略同哦!」小約克向我豎起大拇指。
      「哈哈。順便問一下,你們的市集什麼時候開始呢?」
      第二天早上8點20分,小約克準時來敲我們的門,我和欣欣都準備好了,3人隨即出發。一路上,小約克一直催我:「老師,快點,不然就沒有位置了。」
      來到學校一看,人果然很多,留給孩子擺放物品的毯子確實已經不多了。正如小約克所說,如果來晚了,連擺放物品的地方都沒有了。
      擺好之後,我發現有很多父母也陪著孩子來,在這樣的場合,不僅孩子們高興,家長們也開心。當孩子們大聲叫賣時,父母坐在旁邊享受學校提供的咖啡、甜點,邊吃邊聊。
      「媽媽,我的羽毛球拍要賣多少錢呢?」欣欣跑過來問我。
      「親愛的,那是妳的東西,妳自己定價吧,妳可以和客人商量啊!」我學習德國父母,讓孩子自己面對這些事。
      一天下來,小約克和欣欣都滿載而歸,不僅賣掉了所有的舊玩具,也買了別人的東西。
      小約克的收穫是一面小軍旗,欣欣的收穫則是一本圖畫書。看著孩子們開心的模樣,我突然覺得這種市集真是太棒了!
      帶孩子參加這樣的兒童舊貨市集,雖然賺不到多少錢,卻能讓孩子在交易中學習一些事情,例如:為物品定價、殺價等交易常識。
      正如參加這個市集的一位德國家長所說:「我不指望孩子能賺多少錢,我期望的是孩子能在這種交易中學到什麼。」
      遊戲中,也能學節約
      玩遊戲的時候也要學習節約?你是否覺得德國父母有點小題大作?
      如果你是這麼想的,那麼你就錯了。正如德國父母所說,如果在遊戲的時候不懂得節省,那麼在現實生活中也不會懂得節省。大家不妨想一想其中的道理。
      一天,我想要使用一下縫紉機,蓓兒太太家和對門的安妮瑪家都沒有,於是我就到樓下的瑪麗家向她借用。
      我到她家的時候,她正在擦地板,約翰尼將軍則在電腦前玩一款名叫「突破者」的遊戲,「戰況」顯然很激烈,因為平常見到我來,約翰尼將軍總是會主動為我端茶倒水,而今天只是抬起頭,對我說了一聲「老師好」,又立刻投入了遊戲裡。
      說明來意之後,瑪麗女士就把縫紉機從房間裡拿出來,放在客廳裡讓我使用,她則坐在旁邊看著約翰尼將軍玩遊戲。
      「媽媽,我剛換了一套新的裝備,戰鬥力能提高10%呢!這是我從敵人手中繳獲的!」約翰尼將軍看到媽媽坐在自己旁邊,便向她炫耀自己的戰績。
      「嗯,不錯,約翰尼將軍,很好!」瑪麗誇獎他。
      「前面有一個堡壘要攻破,看來我得多帶些武器,順便把弟兄們召集起來,以絕對優勢壓倒敵人。」約翰尼將軍又說道。
      「你說得很對,就這麼做!」瑪麗又附和道,眼睛則緊盯著約翰尼將軍的遊戲。不久,瑪麗女士突然站起來,非常嚴肅地對約翰尼將軍說:「約翰尼將軍,請你立刻停止戰鬥,馬上!」
      「為什麼?媽媽,現在戰況很激烈呢!」
      「必須立刻停止戰鬥,馬上!我問你,剛才那架直升機你明明可以只用1枚導彈擊落的,你用了幾枚?」瑪麗厲聲問道。
      「我用了3枚!以我的技術,確實可以用1枚就把它擊落。」約翰尼將軍對自己的技術非常有自信。
      「既然如此,你為什麼要用3枚?說啊!」瑪麗顯然生氣了。
      「媽媽,我…」約翰尼將軍有點摸不著頭緒。
      「你知道一枚導彈的價格是多少嗎?300萬馬克,結果不到一秒鐘,你就浪費600萬馬克了。你知道這是多大的浪費和損失嗎?」
      「我…」約翰尼將軍還想狡辯。
      「約翰尼將軍,現在你必須為自己的浪費道歉,馬上!」瑪麗女士又厲聲說道,約翰尼將軍則嚇傻了。
      「瑪麗女士,這只不過是一個遊戲而已,沒有必要當真啊。」見此情景,我趕緊跳出來打圓場。
      「不行,他必須道歉。妳要知道,如果遊戲的時候不知道節省,那麼在現實生活中他也不知道節省。約翰尼將軍,現在請你立刻為你的浪費道歉。」
      或許很多家長在遇到這種情況的時候會和我一樣,認為這只不過是一個遊戲而已,沒有必要當真。但是瑪麗女士之所以如此認真,有她自己的理由:如果孩子在遊戲時都無法節約,在現實中也會浪費。
      (本文摘自《德國媽媽這樣教自律》一書)
      【更多精采內容詳見《財訊趨勢贏家特別版《給孩子的生存釣竿》》】^^

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      聯合/你可以選擇仁慈消費

      2015-05-17 02:19:17 聯合報 聯合報黑白集

      九年前,一個美國年輕人到阿根廷當志工,看到當地許多孩童赤腳在街上奔跑,他想幫助這兩百五十個孩子,便創辦了一家鞋公司,打出「賣一捐一」的訴求。短短半年,他賣出了一萬雙鞋,也捐出一萬雙鞋。這就是麥考斯基創辦TOMS鞋的由來,這家公司如今也銷售眼鏡,利潤用來幫助開發中國家視力受損的人。

      麥考斯基能成功,關鍵不在他多聰明,而是靠著全球消費者源源不絕的愛心連結,才能支持這個以善念為動力的企業運轉。TOMS的膠底帆布鞋外觀平凡,但購買這款鞋的人知道,自己的消費能讓世界另一頭的人有鞋可穿;如此起心動念,消費就變得仁慈起來,而不只是物欲。當然,TOMS鞋也必須切實實踐「賣一送一」的承諾,品牌信譽才能維持。八年之間,這家公司向全球六十八個國家送出了一千三百萬雙鞋,這已超過一個國際組織的行善規模。

      台灣曾有「製鞋王國」之稱,最高峰時一年外銷八億多雙鞋;當製鞋王國美名不再,辛苦操勞的台灣代工業者卻連一個品牌都沒留下來,令人唏噓。今天,我們聽到麥考斯基和TOMS鞋的故事,值得可以思考的,應不只是如何創造一個品牌,而是企業經營者可以如何利用銷售促進地球村的共善;從消費者的角度,則可學習辨識商業行為的不同深度,學會慈善消費。

      TOMS的經營模式也曾遭到批評,認為「買一捐一」只是讓消費者自我感覺良好,無助解決貧窮。但是,貧窮有那麼多不同面貌,誰有辦法一舉消除?麥考斯基從發願協助二百多個孩童,到送出一千多萬雙鞋,甚至開始將生產線移往需要援助的國家,遠超乎個人能力之極致。這些,是由懂得仁慈消費的跨國公民所合力促成。

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      股神巴菲特告訴你 教孩子6項重點


      圖擷自李開復臉書

      分享
       

      2015-05-10 10:05:01 中央社 台北10日電

      「父母唯一應為孩子做的就是找到孩子的熱情所在,並鼓勵全力以赴地去追求,並發揮得淋漓盡致」,股神巴菲特告訴你教孩子6項重點,能力+熱情+努力+堅持=成功。

      創新工場董事長李開復在臉書發文介紹股神巴菲特如何教孩子,他特別列出巴菲特教孩子的6點:

      (1)若你想讓人生多彩多姿,就嘗試去做感興趣的事。

      (2)感覺迷失時不是你迷路了,而是找到正途前的必然之路。

      (3)對志向的渴望可以引領我們完成引以為傲的成就。

      (4)審視自己的內心是最好的投資。

      (5)願望未能實現時,請仔細思考什麼是自己真正想要的。

      (6)能力+熱情+努力+堅持=成功。

      另外,巴菲特的家教是:“父母唯一應為孩子做的就是找到孩子的熱情所在,並鼓勵全力以赴地去追求,並發揮得淋漓盡致。找出熱情所在是一個辛苦又玄奧的過程,需要很大的自由空間,父母若施加壓力只會適得其反。父母只要告訴孩子做選擇時不要考量地位或收入,要問心中的真誠和共鳴。”

      大孩子老師 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

      1 23
      找更多相關文章與討論