經濟／領導人解危 何不學學賈伯斯 

就任即將滿百日，新政府卻赫然發現自己宛若剛下台不久的馬政府，在「傾聽民意」上動輒得咎，從政務官人事任命、法案推動、勞工爭議處理等，無不遭到批評，遑論敏感的兩岸及國際關係。此一局面多見於政黨輪替後的民主社會，稍一不慎，便會使國家機器陷入空轉，短則數月，長則數年。尤其是當新政府的執政經驗不足，又飽受兌現競選承諾的壓力時，多會隨著輿論起舞，或寄望透過有別於過往的「非傳統」處方來解決眾多沈痾，殊不知有時最適對策早在燈火闌珊處。

企業界這種瀕危時刻的案例不少，曾走過破產及解體邊緣，如今已浴火重生的Apple和IBM，即頗為經典。眾所周知，Apple在前執行長賈伯斯回任之前，Wintel系統席捲市場，令當時仍以個人電腦為主力產品的Apple，幾近破產。但賈伯斯重掌Apple後，未如坊間預期採取加速開發先進產品、訂定破繭式的成長或市占率目標，更無視輿論及華爾街分析師提出將公司出售給IBM、摩托羅拉的建議，反而正視企業成功的源頭與障礙。最令各界嘖嘖稱奇的是，他在趁著微軟與美國司法部的反托辣斯訴訟之際，獲得微軟1.5億美元的投資之外，更勇於裁掉一半的產品及人員，讓公司轉為利基型廠商。之後，在下一個重大趨勢成形之初，整合公司的優勢奪得先機，終於藉由iPod及iPhone等產品，開創出一個資通訊科技的新時代，再次奪回產業領頭地位。

百年企業IBM的情形也頗為近似，當Wintel系統引領的電腦產業水平分工打敗IBM的一條龍模式後，市場分析師、媒體及其他專家建議肩負振興企業重任的執行長郭士納應順應趨勢，將IBM垂直整合的業務加以分割求生，方能免除潰敗危機。但郭士納和其團隊與客戶面對面溝通，深入了解IBM失敗的原因，並得出公司幾乎在所有資料處理領域都具有世界級技術與專業能力後，選擇保持公司的合一，並將IBM重組定位為客戶導向，務實而不喧譁地推動客戶整合服務概念，搭上網際網路與雲端計算的崛起，讓IBM的e化服務發揮利基效應，成為許多企業在資訊時代下，不可或缺的最佳夥伴。

若說這種不隨輿論起舞，直探困境根源，再依企業管理學的基本概念審慎思考出一套環環相扣的策略，進而重返榮耀的實例，並不只在企業界常見，也可以推演至政府組織。近代最受尊崇的中央銀行領導人、前聯準會主席伏克爾（P. Volcker），為解決美國高通膨危機，上任後即將貨幣政策操作從釘住利率目標改為貨幣供給目標，讓聯邦資金利率由1979年的11.2%，劇升至1981年6月的20%，不只引發各界強烈批判及抗議，甚至有農民以曳引機封鎖聯準會大樓的抗爭舉措。聯準會數位理事的政策立場亦轉向，直指伏克爾此舉會使經濟蕭條病症惡化，或令通膨加劇。當時正爭取連任的卡特總統團隊，更擔心有傷民意而試圖力阻升息。但在伏克爾的堅持下，美國經濟於1982年回復正常秩序，物價上漲率也由1980年3月的14.8%降至1983年的3%以下。

事後看來，伏克爾與其團隊應對通膨的解決藥方再簡單不過，就是依循基礎經濟學原理升息。尤其是在前兩任聯準會主席皆忌諱利率已達10.63%的偏高水準，而一再拖延升息之下，更讓伏克爾認為若要通膨環境回歸正常，還必須讓利率維持在超高水準一段時間，絕不可心軟，只要堅持且不斷讓市場理解其決心，必能達到降低通膨的目標。

由此可知，面對危局，若領導人擁有專業知識且熟知組織的優劣勢所在，並對組織的永續發展具有強烈的使命感，自不易因輿論和外界喧囂而分寸大亂，亦不會捨有效的基本學理不用，卻惑於華麗的「非傳統」處方，最終陷入更嚴峻的處境。現下的台灣是如此嗎？或許人民心中已有所感。